De lo expuesto en la actividad anterior, se desprende que, en mi opinión, mi empresa no tiene un organigrama de tipo horizontal.
Consecuentemente, selecciono la opción A y paso a continuación a describir las organizaciones de tipo horizontal.
Según Thomas Jefferson en su famosa “Letter to Madison”, A Little rebelion now and then is a good thing (Una pequeña rebelión de vez en cuando es algo saludable).
La gran mayoría de las organizaciones, tienen como objetivo fundamental obtener el beneficio esperado, entregando el producto al cliente, con el máximo valor posible. La horizontal, está diseñada para entregar ese valor al cliente, potenciando sus ventajas competitivas. La mano de los directores jerarquizados, deja paso a la mano invisible del mercado y los recursos se trasladan de forma natural hacia aquellos puntos en los que su uso es más eficiente; el trabajo que no aporta valor añadido, tiende a desaparecer.
Dirección por procesos y no por tareas.
Las verticales se estructuran de forma funcional; buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas concretas. Por el contrario, la horizontal, busca organizar el flujo de trabajo alrededor de procesos clave que engloban a toda la empresa y ligan a la misma con las necesidades del cliente. Realizando una gran labor de síntesis, podríamos decir que reduciendo la jerarquía, disminuyen las áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
Gestionar equipos, no personas
La empírica demuestra que los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, al contar con un conjunto más amplio de habilidades, capacidades y sobretodo, puntos de vista. Buscaremos el flujo de trabajo encauzado por un equipo en lugar de potenciar las tareas realizadas por un único individuo.
Algunas de las técnicas para realizar este cambio, serán asignar a un líder para ponerse al frente de un proceso que consideremos clave, fijar objetivos cuantificables estableciendo sistemas de medición de los resultados, crear foros que abarquen todo el ámbito, de forma que sea posible consensuar los resultados, potenciar los sistemas de información, etc.
Cuanto mayor es el número de capacidades y competencias que cada individuo aporta al equipo y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor será la capacidad de resolución de problemas del equipo. Por tanto, vemos que lo óptimo es que los equipos sean multidisciplinares
Autogestión de equipos.
Para que los equipos sean eficaces, deben tener la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar cómo, cuándo, dónde y con quién se realiza el trabajo colectivo. Aquellos equipos en los que recae la responsabilidad del trabajo, deben tener también la de la gestión.
Para una de las eminencias en el campo de la investigación de las organizaciones, Ostroff, una de las mayores dificultades para definir y caracterizar organizaciones horizontales, es su gran diversidad. Cada una de ellas es única y dispone de su propio modelo. Algunas “horizontalizan” simplemente un proceso básico, otras toda una división y otras toda la estructura empresarial.
Según Ostroff, organización horizontal no significa organización a un único nivel ni desjerarquizada, y se sustenta sobre dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos.
Nota: en la bibliografía, se deja el link en el que puede encontrarse su libro completo.
John Quinton, señala seis etapas o pasos para la creación de una organización horizontal.
1- Organizar equipos multidisciplinares alrededor de procesos básicos
2- Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder
3- Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
4- Medir la mejora que supone para el cliente y recompensar individualmente por las aportaciones realizadas.
5- Desarrollar planes de carrera individuales.
6- Redefinir el papel de la dirección, enfatizando su papel de facilitadora de la mejora de equipos
Asimismo, afirma que dado que las nuevas tecnologías son el elemento necesario para la comunicación, deberán potenciarse las mismas.
Según Quinton, no podemos decir que vivimos en la sociedad de la información, ya que no es del todo cierto; vivimos en la sociedad de los datos. Sólo podremos considerar información a aquellos datos clasificados y correctamente ordenados de los que podemos inferir conclusiones novedosas.
Enric Colet (1997): La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la muerte, los hechos económicos personales y colectivos, los acontecimientos sociales. Buena parte de nuestros actos pasados podría ser reconstruido a partir de las innumerables huellas que vamos dejando en la infinidad de archivos públicos o privados.
La información y el registro son tan viejos como la historia de la humanidad; toda organización o gobierno ha necesitado siempre del correcto registro de la información.
He creído interesante realizar un pequeño extracto de unos apuntes de EUMED, cuyo tema es la determinación de unos principios básicos para crear organizaciones horizontales. De este modo, podemos ver en opinión de los docentes que han redactado estos principios, cuáles son los cambios sustanciales que hay que motivar en el seno de la organización, para conseguir su transformación en una empresa de tipo horizontal.
1- Determinar a su usuario final y sus requerimientos. Se trata por lo general de usuario externo a la organización. Los requerimientos del usuario interno pueden entrar en conflicto con los del usuario externo, cuyas necesidades deben ser en todo momento prioritarias.
2- Elaborar un cuadro de flujo de proceso. Los productos, la información y los documentos, deben desplazarse horizontalmente en los flujos organizacionales.
3- Determinar a los principales usuarios internos en cada uno de los pasos del proceso. Si existen muchos usuarios, se deben considerar sólo aquellos que son más importantes para el proceso.
4- Determinar las principales funciones/servicios en cada uno de los pasos del proceso.
5- Seleccionar el paso del proceso en que se intuyan mayores posibilidades de mejora, aquel que tenga mayores problemas de calidad, con costes más elevados o con ciclos más prolongados
6- Determinar los principales requerimientos de usuario. Este paso se trata de detallar las necesidades del usuario interno con respecto al “controlador del proceso”.
7- Determinar los criterios de efectividad. Las calificaciones de medición, deben ser determinadas por el usuario, de acuerdo con el controlador, a fin de que resulten adecuados y significativos para ambas partes.
8- Determinar las causas de desigualdad en los requerimientos.
9- Mejorar el paso respectivo del proceso. Se deben identificar los instrumentos de elevación de la calidad con los que se cuenta.
10- Repetir los pasos 5 a 9 en el siguiente paso del proceso con las mayores probabilidades de mejora de la calidad, costos o duración de los ciclos.
Por último, me gustaría comentar que, a modo de implementación del presente documento, existe el documental “Organizaciones horizontales”, de la directora italiana Fausta Quattrini, que relata el trabajo de mejoría de HIJOS y EAAF, que son organizaciones argentinas encargadas de rendir justicia a las víctimas de la dictadura.
Organizaciones que siguen el modelo:
En primer lugar, me gustaría destacar una empresa del sector de la logística, cuyo funcionamiento a nivel de sucursales es horizontal o tiende a horizontalizarse. Dicha empresa en Kühne & Nagel.
Tratándose de una empresa con sede en más de 20 países y con una de las mayores facturaciones del sector, ha conseguido horizontalizar sus sedes a base de la implantación de potentes sistemas de información, creación de equipos multidisciplinares y algunas de las herramientas mostradas en el presente documento.
http://www.kn-portal.com/
En segundo lugar, me gustaría mostrar el ejemplo de una empresa con actividad industrial, que ha sabido expandirse adecuadamente a sectores diversos y en la que se siguen los principios de la organización horizontal.
http://www.zaera.com/
Y por último, una potente ingeniería que, en la actualidad, está realizando un esfuerzo por alcanzar los objetivos de transformación en una empresa de tipo horizontal.
http://www.sener.es/
Fuentes:
Gestiópolis: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lasogrhorizuch.htm
Entrelibros:
http://www.entrelibros.com.uy/cgi-bin/entrelibros/buscar/750614410377?isbn=9706134913&funcion=ver
Eumed:
http://www.eumed.net/libros/2007b/269/9.htm
sábado, 20 de marzo de 2010
martes, 9 de marzo de 2010
Comentario artículo
Aquí encontraréis, en formato editable, el comentario del artículo "Las dificultades para construir la empresa del conocimiento". Espero que os sea de utilidad...
“Las dificultades para construir la empresa del conocimiento”
Autor: Ángel L. Arboníes (Dtor. Gral. Del Clúster del Conocimiento)
Publicación: Harvard Deusto Business Review, página nº 46
Fuente: Asignatura “Gestión del Conocimiento” de Ingeniería en Organización Industrial, modalidad semi-presencial, centro ETSEIAT.
Localización: http://docs.google.com/leaf?id=0B8UkEQrfrDFcYjA1NGVkY2ItZTZlZS00YjVjLThlMGEtYzRlYjVkODY1YmRm&hl=ca
El siguiente cuadro resúmen, aborda la evaluación de la empresa a partir de las premisas del artículo referenciado:
Principios empresariales
Creación de bases de datos
Utilización de software avanzado
Transparencia de las transacciones
Servicio al cliente
Diagnóstico
Organización lineal
Empresa de tipo "industrial"
Falta de delegación
Falta de liderazgo
Trabajo en equipo inexistente
La información no fluye
Las bases de datos no son utilizadas por los empleados
El talento no se recompensa
El trabajo realizado no se divulga ni aprovecha por los demás
Cargos intermedios ineficaces
Empresa en su primer estadio evolutivo. Inversión pero falta de fomento
No se aplican los principios empresariales
Solución
Divulgación de la información
Reutilización de la información; circulación
Fomento de la visión general del problema vs visión particularizada
Creación de un contexto participativo; trabajo en equipo
Desarrollo del personal
Se trata de una empresa del sector servicios, dedicada a la construcción y alquiler de naves industriales, con una fuerte ventaja competitiva basada en la pertenencia de la misma a un organismo oficial, que transfiere a las empresas arrendatarias de las
instalaciones ciertos privilegios muy valorados en el sector de la logística e inimitables por los competidores.
Esta ventaja, confiere una posición de privilegio en el mercado y un tratamiento empresarial similar o muy cercano a las empresas del sector público.
No es de extrañar, por tanto, que algunos de los puntos que se desarrollan a continuación, estén motivados por la mencionada cercanía al sector público.
- Principios empresariales
La empresa posee un marcado acento por la gestión orientada al cliente. La constante presión del mercado y la rotación de los posibles clientes, produce la necesidad de generar un entorno “de calidad”, en el que los servicios básicos se vean complementados por otros servicios de valor añadido, tales como la participación en fundaciones de diversos ámbitos.
El entorno digital, trata de potenciar la divulgación de la información referente a las naves arrendadas y estimula la participación del usuario en los diversos servicios, ofreciendo promociones, descuentos y tarifas adaptadas a todas las necesidades.
Internamente, el sistema de información utilizado por la empresa, se basa en el acceso remoto a escritorios y carpetas públicas donde se almacena la información de los diversos departamentos.
De puertas hacia fuera, la empresa es un modelo de gestión del conocimiento en la que la información fluye, el trabajo se realiza en equipos multidisciplinares y los trabajadores tienen la formación necesaria para abordar los problemas planteados en el día a día empresarial…
- Diagnóstico:
Pero no es oro todo lo que reluce…
Lejos de la imagen milimétricamente proporcionada al cliente, se produce una realidad que rompe con las premisas de la empresa del conocimiento.
Se trata de una organización de tipo “industrial”, muy jerarquizada, en la que la información de los altos cargos pasa directamente a los empleados rasos, sin control alguno de los mandos intermedios. Esta situación, provoca que el trabajo se desarrolle en dos frentes y los resultados deban ser expuestos a innumerables interlocutores.
Los mandos intermedios, por su parte, lejos de consultar las bases de datos creadas al efecto de divulgar la información, dedican su actividad a recopilar la información de los trabajadores rasos, haciéndola suya sin conocer profundamente los criterios adoptados en la redacción y estudio de los proyectos y quedando en evidencia, no sólo que no son los autores de los trabajos presentados, sino además, que no conocen en absoluto el contenido de los mismos.
Consecuentemente, las bases de datos no se utilizan como debieran y se produce una total descoordinación, provocando que las bases almacenen datos que no son correctos o que por lo menos no ofrezcan la garantía de que lo son.
El efecto “pelotas fuera” y la falta de trabajo en equipo, producen que cada uno de los operarios vaya a la suya, cree su propia documentación, no participe del sistema de información y de la puesta en común de la misma.
El aire “público” de la empresa, genera dos tipos de empleados; los nuevos: jóvenes, trabajadores y en su mayoría adecuadamente formados y los “mayores”: anclados en un sistema industrial, poco o muy poco productivos y acostumbrados a tapar los errores sin arreglarlos.
Trágicamente, resulta evidente que la empresa fomenta este tipo de actitud y por tanto, las premisas de la empresa que gestiona el conocimiento, queden al aire.
Dicho esto, no es más evidente que la empresa, de puertas adentro, no aplica los principios empresariales que, a priori, modelizan una organización que gestiona el conocimiento.
- Soluciones:
En primer lugar, debería potenciarse la utilización de los sistemas que la empresa ya posee, tales como las bases de datos, los escritorios remotos, las carpetas públicas y compartidas y el uso eficaz de la intranet y la página web. La gestión de los mismos, realizada con acierto, evitaría la necesidad de duplicar o incluso triplicar los esfuerzos de los empleados.
Si bien es complicado desde un punto de vista funcional el reorganizar la empresa, un primer estadio de cambio podría ser la utilización de los cargos intermedios como gestores del conocimiento, figuras de mando que deberían generar grupos de trabajo en los que la información interna de los propios departamentos se compartiera y se divulgara al resto. No es mala opción la formación de equipos multidisciplinares, participativos.
Los problemas no se abordan como un todo, sino que cada uno de los empleados estudia una partición, quedando al margen del alcance real total. Debería potenciarse que los empleados conozcan el alcance de los estudios realizados, gestionando toda la información referente a cada uno de los temas y conociendo los puntos clave de cada uno de los proyectos.
Potenciar a los propios empleados, también genera complicidad y mejora los resultados del trabajo, provocando que cada uno de ellos haga suyo el esfuerzo realizado.
En general, la empresa presenta una patología basada en las premisas de la empresa industrial tradicional, que ha intentado, sin éxito, evolucionar hacia la empresa que gestiona el conocimiento. La aplicación de las correcciones mencionadas posibilitaría el acercamiento al modelo buscado, tratándose no obstante de una primera aproximación que debería complementarse adecuadamente.
“Las dificultades para construir la empresa del conocimiento”
Autor: Ángel L. Arboníes (Dtor. Gral. Del Clúster del Conocimiento)
Publicación: Harvard Deusto Business Review, página nº 46
Fuente: Asignatura “Gestión del Conocimiento” de Ingeniería en Organización Industrial, modalidad semi-presencial, centro ETSEIAT.
Localización: http://docs.google.com/leaf?id=0B8UkEQrfrDFcYjA1NGVkY2ItZTZlZS00YjVjLThlMGEtYzRlYjVkODY1YmRm&hl=ca
El siguiente cuadro resúmen, aborda la evaluación de la empresa a partir de las premisas del artículo referenciado:
Principios empresariales
Creación de bases de datos
Utilización de software avanzado
Transparencia de las transacciones
Servicio al cliente
Diagnóstico
Organización lineal
Empresa de tipo "industrial"
Falta de delegación
Falta de liderazgo
Trabajo en equipo inexistente
La información no fluye
Las bases de datos no son utilizadas por los empleados
El talento no se recompensa
El trabajo realizado no se divulga ni aprovecha por los demás
Cargos intermedios ineficaces
Empresa en su primer estadio evolutivo. Inversión pero falta de fomento
No se aplican los principios empresariales
Solución
Divulgación de la información
Reutilización de la información; circulación
Fomento de la visión general del problema vs visión particularizada
Creación de un contexto participativo; trabajo en equipo
Desarrollo del personal
Se trata de una empresa del sector servicios, dedicada a la construcción y alquiler de naves industriales, con una fuerte ventaja competitiva basada en la pertenencia de la misma a un organismo oficial, que transfiere a las empresas arrendatarias de las
instalaciones ciertos privilegios muy valorados en el sector de la logística e inimitables por los competidores.
Esta ventaja, confiere una posición de privilegio en el mercado y un tratamiento empresarial similar o muy cercano a las empresas del sector público.
No es de extrañar, por tanto, que algunos de los puntos que se desarrollan a continuación, estén motivados por la mencionada cercanía al sector público.
- Principios empresariales
La empresa posee un marcado acento por la gestión orientada al cliente. La constante presión del mercado y la rotación de los posibles clientes, produce la necesidad de generar un entorno “de calidad”, en el que los servicios básicos se vean complementados por otros servicios de valor añadido, tales como la participación en fundaciones de diversos ámbitos.
El entorno digital, trata de potenciar la divulgación de la información referente a las naves arrendadas y estimula la participación del usuario en los diversos servicios, ofreciendo promociones, descuentos y tarifas adaptadas a todas las necesidades.
Internamente, el sistema de información utilizado por la empresa, se basa en el acceso remoto a escritorios y carpetas públicas donde se almacena la información de los diversos departamentos.
De puertas hacia fuera, la empresa es un modelo de gestión del conocimiento en la que la información fluye, el trabajo se realiza en equipos multidisciplinares y los trabajadores tienen la formación necesaria para abordar los problemas planteados en el día a día empresarial…
- Diagnóstico:
Pero no es oro todo lo que reluce…
Lejos de la imagen milimétricamente proporcionada al cliente, se produce una realidad que rompe con las premisas de la empresa del conocimiento.
Se trata de una organización de tipo “industrial”, muy jerarquizada, en la que la información de los altos cargos pasa directamente a los empleados rasos, sin control alguno de los mandos intermedios. Esta situación, provoca que el trabajo se desarrolle en dos frentes y los resultados deban ser expuestos a innumerables interlocutores.
Los mandos intermedios, por su parte, lejos de consultar las bases de datos creadas al efecto de divulgar la información, dedican su actividad a recopilar la información de los trabajadores rasos, haciéndola suya sin conocer profundamente los criterios adoptados en la redacción y estudio de los proyectos y quedando en evidencia, no sólo que no son los autores de los trabajos presentados, sino además, que no conocen en absoluto el contenido de los mismos.
Consecuentemente, las bases de datos no se utilizan como debieran y se produce una total descoordinación, provocando que las bases almacenen datos que no son correctos o que por lo menos no ofrezcan la garantía de que lo son.
El efecto “pelotas fuera” y la falta de trabajo en equipo, producen que cada uno de los operarios vaya a la suya, cree su propia documentación, no participe del sistema de información y de la puesta en común de la misma.
El aire “público” de la empresa, genera dos tipos de empleados; los nuevos: jóvenes, trabajadores y en su mayoría adecuadamente formados y los “mayores”: anclados en un sistema industrial, poco o muy poco productivos y acostumbrados a tapar los errores sin arreglarlos.
Trágicamente, resulta evidente que la empresa fomenta este tipo de actitud y por tanto, las premisas de la empresa que gestiona el conocimiento, queden al aire.
Dicho esto, no es más evidente que la empresa, de puertas adentro, no aplica los principios empresariales que, a priori, modelizan una organización que gestiona el conocimiento.
- Soluciones:
En primer lugar, debería potenciarse la utilización de los sistemas que la empresa ya posee, tales como las bases de datos, los escritorios remotos, las carpetas públicas y compartidas y el uso eficaz de la intranet y la página web. La gestión de los mismos, realizada con acierto, evitaría la necesidad de duplicar o incluso triplicar los esfuerzos de los empleados.
Si bien es complicado desde un punto de vista funcional el reorganizar la empresa, un primer estadio de cambio podría ser la utilización de los cargos intermedios como gestores del conocimiento, figuras de mando que deberían generar grupos de trabajo en los que la información interna de los propios departamentos se compartiera y se divulgara al resto. No es mala opción la formación de equipos multidisciplinares, participativos.
Los problemas no se abordan como un todo, sino que cada uno de los empleados estudia una partición, quedando al margen del alcance real total. Debería potenciarse que los empleados conozcan el alcance de los estudios realizados, gestionando toda la información referente a cada uno de los temas y conociendo los puntos clave de cada uno de los proyectos.
Potenciar a los propios empleados, también genera complicidad y mejora los resultados del trabajo, provocando que cada uno de ellos haga suyo el esfuerzo realizado.
En general, la empresa presenta una patología basada en las premisas de la empresa industrial tradicional, que ha intentado, sin éxito, evolucionar hacia la empresa que gestiona el conocimiento. La aplicación de las correcciones mencionadas posibilitaría el acercamiento al modelo buscado, tratándose no obstante de una primera aproximación que debería complementarse adecuadamente.
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