En el mundo industrial, existen diferentes procedimientos para proteger las ideas y el conocimiento.
El pasado Jueves 29 de Abril, el Dr. Monagas, reputado ingeniero e inventor, realizó una conferencia en las instalaciones de la Escuela de Ingenieros Industriales de Terrassa, en la que dio un repaso general a estos y otros temas relativos a la propiedad industrial.
Inventos tales como el analizador del llanto de los bebés, la tela que evita el paso de las ondas, y otros inventos del campo de la medicina, así como las colaboraciones en ese mismo campo, confieren al Dr. Monagas una fama a nivel internacional y un gran prestigio.
Esta misma experiencia en la invención, desarrollo de ideas y protección de las mismas, posibilita que su visión sea amplia, propia de alguien curtido en las batallas llevadas a cabo con la administración, contra el pirateo y contra los flecos legales existentes en los diversos países, que posibilitan la copia o el plagio.
Fruto de esta asignatura, es el reconocimiento de que el saber o llamado de otra forma, “el conocimiento”, sea considerado como el activo más importante que posee la empresa, mucho más si cabe que el propio activo tangible que figura en sus cuentas de resultados. No es de extrañar, por tanto, que deba intentar protegerse el conocimiento de los extraños. No hablamos de no compartir el conocimiento, sino más bien de censurar la copia indiscriminada del mismo, realizada por terceros que no han invertido en la investigación que ha acabado dando como fruto el desarrollo de las ideas que acabarán formando parte del corp-business.
Lo primero que debemos preguntarnos es el alcance de la protección que deseamos para nuestras ideas. Es decir, queremos protegerlas en nuestro propio país? O queremos que nuestras ideas estén protegidas en todo el mundo?. A continuación, deberemos estudiar qué es lo que debemos proteger. Se trata de una idea? De un producto? De una marca?; en función del elemento a proteger, deberemos actuar de una forma u otra.
Si se trata de un invento o de un aparato, escogeremos las patentes. Estas patentes proporcionan protección legal de la idea por un tiempo de 20 años, a contar desde el momento en que se registra la patente. Pasados los 20 años, la información se convierte en dominio público y cualquiera puede copiar la idea.
Si lo que queremos proteger es un invento, también podemos optar por el secreto industrial. En este caso, la protección es interna. En este caso, la idea nunca pasará a ser de dominio público.
Por último, tenemos los derechos de autor; los famosos derechos reclamados por la Sgae, que protegen la música, la literatura, el diseño, etc.
En cualquier caso, es importante destacar que tanto si nos centramos en el ámbito nacional como en el mundial, el momento en el que se produce el registro de la idea es de vital importancia, llegándose a certificar hasta el segundo en el que se ha registrado la idea. Se trata de la protección para el inventor, que asegura que nadie más en el mundo ha registrado nada similar. Tras el registro y los correspondientes pagos a la administración, se abre un periodo en el que básicamente se buscan ideas similares y se trata de demostrar que no hay nada que se asemeje a lo registrado, confiriendo al autor la etiqueta de “único”.
Queda claro tras la conferencia, que la labor de los organismos de registro no es en modo alguno altruista, ya que se paga por cualquier gestión, desde el registro nacional, europeo, etc.. hasta la labor de búsqueda e investigación en otros organismos de ideas similares, pasando por el pago de las anualidades que deben abonarse como cánon de mantenimiento e incluso la justificación periódica de que se está sacando provecho económico de la idea. De no realizarse cualquiera de estos pasos, se pierde el derecho a la patente.
Entrando más en un tema de forma de la patente, destacar que debe tratarse por todos los medios de plasmar la idea en un producto, documento, escrito, partitura o lo que sea, ya que de otro modo, es totalmente imposible que la idea sea registrada.
No deja de ser irónico que no sólo no se trate de incentivar la inventiva de los autores, sino que se trate en todo momento de recaudar sin prestar ayuda alguna al desarrollo de ideas que pasan por tanto en muchas ocasiones a formar parte de la lista de ideas no materializadas.
En definitiva, la inventiva choca frontalmente con el afán recaudatorio y estoy totalmente convencido de que muchos de los inventos de los que hoy podríamos estar disfrutando, han caído en el olvido debido a las fuertes tramas administrativas que, en muchas ocasiones, ni siquiera protegen totalmente las ideas.
Sólo me queda felicitar al Dr. Monagas por la conferencia y evidentemente por todo su amplio abanico de inventos, con la firme convicción de que algún día nuestro país dejará de estar a la cola de la innovación y empezará a valorar que muchas de las figuras internacionales en este campo, tienen que marchar al extranjero por no ser valoradas aquí o simplemente, por ser saqueadas con tributos abusivos.
miércoles, 12 de mayo de 2010
martes, 20 de abril de 2010
La gestión del conocimiento y el talento como antesala de la innovación y la competitividad en los mercados globales del siglo XXI
Consideramos gestión del conocimiento como la gestión del capital intelectual en el seno de las organizaciones, con el fin de añadir valor a los productos y/o servicios que ofrece la organización; Por tanto, diremos que se trata de conseguir una ventaja competitiva respecto al resto de organizaciones que componen el mercado.
En los albores del siglo XX y durante la primera mitad del mismo, el capital intelectual se circunscribía a las tertulias en las tabernas modernistas y a las aportaciones más o menos afortunadas realizadas por las universidades.
A partir de los años 50, si bien el capital intelectual tampoco era una de las herramientas básicas del desarrollo empresarial, ya que se continuaba considerando al individuo como mera fuerza de trabajo, también es cierto que empezaba a despuntar la tendencia de la valoración de las capacidades del individuo. No tanto como una herramienta para generar valor, sino como una forma de establecer parámetros de promoción.
La óptica del siglo XXI, considerablemente diferente a la utilizada por las organizaciones de las etapas precedentes, asume que la gestión del conocimiento y que el capital intelectual no son simplemente herramientas de promoción del individuo, sino que se trata de los puntales sobre los que debe construirse la ventaja competitiva, sostenible en el tiempo, que debe diferenciar a la empresa de sus competidoras.
El individuo, el grupo y el equipo, pasan a cobrar valor en las organizaciones cuyo afán fundamental es el de generar grandes masas de información circulante. La información, lejos de ser una mera materialización de la realidad en un código numérico, pasa a tratarse como arma fundamental, desarrollarse, almacenarse e interpretarse correctamente por especialistas capaces de absorber sus matices y arrojar resultados útiles, que serán manipulados convenientemente para alcanzar los objetivos del desarrollo empresarial.
El conocimiento, cuya ambigua definición había supuesto la infravaloración de su potencial, pasa a dividirse en dos grandes familias, el explícito, aquel que puede ser almacenado y el tácito, que forma parte de las vivencias personales y cuya transmisión es francamente difícil. La organización de la nueva economía, debe ser capaz en todo momento de potenciar aquel tipo de conocimiento que se ha convertido actualmente en el pilar fundamental del desarrollo, el tácito.
La valoración del individuo supone que el capital intelectual latente que almacena en su interior y que fluye en su entorno si se posibilita este hecho adoptando las medidas adecuadas, pasa a formar parte de la organización en un proceso que debería asemejarse a la simbiosis del reino animal. El empleado debería recibir reconocimiento y las herramientas que posibiliten su desarrollo y la empresa, todo el conocimiento almacenado en el interior del individuo, arma fundamental del cambio y de la diferenciación.
Ambos tipos de conocimiento deberán ser eficazmente gestionados y potenciados. No debemos olvidar que el conocimiento explícito, puede y debe quedar al alcance de todos los empleados de la empresa, pudiendo considerarse que en determinados procesos puede llegar a ser la chispa que desencadena el proceso de diferenciación.
La utilización de las nuevas tecnologías, ha venido favoreciendo todos los procesos de gestión del conocimiento. Ya desde antiguo, se viene almacenando información como forma de control. Los registros parroquiales de nacimientos, enlaces y defunciones o los registros notariales con las compraventas y cesiones de terrenos, son prueba de la antigüedad de la necesidad del ser humano por almacenar su información.
En la actualidad y gracias a la implantación de las TIC, no sólo se trata de una mera capacidad de almacenaje de la información para posibilitar la consulta, se trata además de la correcta gestión de la misma y sobretodo de la difusión global, tanto de datos concretos como del resultado general. De este modo, los integrantes de la organización, en la actualidad son partícipes de los logros de la empresa y acceden a bases de datos de tamaños insólitos hasta la actualidad.
No es de extrañar que, consecuentemente, las organizaciones que realizan un esfuerzo en gestión del conocimiento, sean aquellas que se encuentran en un estado evolutivo más avanzado y, habitualmente, logren mejores resultados que sus competidoras.
No obstante, en la línea de lo mencionado hasta ahora, cabe destacar que la organización no debe sucumbir en ningún caso a las particularidades de cada uno de los individuos integrantes de los grupos de trabajo o equipos. Debe tratarse de reducir la dependencia que del conocimiento tácito se tiene, promoviendo el “sharing” y la formación de entornos participativos. A cada minuto que un individuo pasa en el seno de la organización, su conocimiento tácito aumenta, por lo que debe tratarse en la medida de lo posible de gestionar adecuadamente el factor humano para evitar que ese conocimiento emigre a empresas que fácilmente pueden ser nuestras propias competidoras.
En conclusión, el conocimiento y la gestión del mismo, son los puntales sobre los que se sustentarán las empresas de la nueva economía. Es un hecho que en mercados competitivos, se produce una selección natural. Aquellas empresas que hayan adquirido las capacidades necesarias para gestionar eficazmente el conocimiento, serán capaces de sobrevivir y diferenciarse de sus competidoras, sentando así las bases de un nuevo mercado en el que sólo se dará cabida a las empresas que gestionen, manipulen y proyecten el conocimiento como herramienta fundamental del desarrollo.
Biblio-webgrafía:
Innovación tecnológica, variable determinante en la competitividad:
http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml
Gestión de la innovación como herramienta para la competitividad:
http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml
Información general acerca de la innovación:
http://www.innovacion.com.es/
Colección de artículos y documentos acerca de innovación y creatividad en la empresa
http://www.gestiopolis.com/dirgp/emp/innovacion.htm
Qué es la competitividad?
http://www.iica.int/Esp/organizacion/LTGC/DesRural/Publicaciones%20Desarrollo%20Rural/CUADERNO%20TECNICO%209.pdf
Definición de competitividad:
http://www.zonaeconomica.com/definicion/competitividad
Blog acerca de la gestión del conocimiento:
http://www.sercompetitivos.com/
la era del talento y la competitividad:
http://marcelolasagna.bligoo.com/content/view/692078/La-ERA-del-Talento-CoMPETITIviDad.html
Expertos destacan la “competitividad” y el “talento” de la empresa española, pero lamentan la “falta de formación en gestión de negocios”:
http://www.uimp.es/blogs/prensa/2009/06/30/expertos-destacan-la-competitividad-y-el-talento-de-la-empresa-espanola-pero-lamentan-la-falta-de-formacion-en-gestion-de-negocios/
En los albores del siglo XX y durante la primera mitad del mismo, el capital intelectual se circunscribía a las tertulias en las tabernas modernistas y a las aportaciones más o menos afortunadas realizadas por las universidades.
A partir de los años 50, si bien el capital intelectual tampoco era una de las herramientas básicas del desarrollo empresarial, ya que se continuaba considerando al individuo como mera fuerza de trabajo, también es cierto que empezaba a despuntar la tendencia de la valoración de las capacidades del individuo. No tanto como una herramienta para generar valor, sino como una forma de establecer parámetros de promoción.
La óptica del siglo XXI, considerablemente diferente a la utilizada por las organizaciones de las etapas precedentes, asume que la gestión del conocimiento y que el capital intelectual no son simplemente herramientas de promoción del individuo, sino que se trata de los puntales sobre los que debe construirse la ventaja competitiva, sostenible en el tiempo, que debe diferenciar a la empresa de sus competidoras.
El individuo, el grupo y el equipo, pasan a cobrar valor en las organizaciones cuyo afán fundamental es el de generar grandes masas de información circulante. La información, lejos de ser una mera materialización de la realidad en un código numérico, pasa a tratarse como arma fundamental, desarrollarse, almacenarse e interpretarse correctamente por especialistas capaces de absorber sus matices y arrojar resultados útiles, que serán manipulados convenientemente para alcanzar los objetivos del desarrollo empresarial.
El conocimiento, cuya ambigua definición había supuesto la infravaloración de su potencial, pasa a dividirse en dos grandes familias, el explícito, aquel que puede ser almacenado y el tácito, que forma parte de las vivencias personales y cuya transmisión es francamente difícil. La organización de la nueva economía, debe ser capaz en todo momento de potenciar aquel tipo de conocimiento que se ha convertido actualmente en el pilar fundamental del desarrollo, el tácito.
La valoración del individuo supone que el capital intelectual latente que almacena en su interior y que fluye en su entorno si se posibilita este hecho adoptando las medidas adecuadas, pasa a formar parte de la organización en un proceso que debería asemejarse a la simbiosis del reino animal. El empleado debería recibir reconocimiento y las herramientas que posibiliten su desarrollo y la empresa, todo el conocimiento almacenado en el interior del individuo, arma fundamental del cambio y de la diferenciación.
Ambos tipos de conocimiento deberán ser eficazmente gestionados y potenciados. No debemos olvidar que el conocimiento explícito, puede y debe quedar al alcance de todos los empleados de la empresa, pudiendo considerarse que en determinados procesos puede llegar a ser la chispa que desencadena el proceso de diferenciación.
La utilización de las nuevas tecnologías, ha venido favoreciendo todos los procesos de gestión del conocimiento. Ya desde antiguo, se viene almacenando información como forma de control. Los registros parroquiales de nacimientos, enlaces y defunciones o los registros notariales con las compraventas y cesiones de terrenos, son prueba de la antigüedad de la necesidad del ser humano por almacenar su información.
En la actualidad y gracias a la implantación de las TIC, no sólo se trata de una mera capacidad de almacenaje de la información para posibilitar la consulta, se trata además de la correcta gestión de la misma y sobretodo de la difusión global, tanto de datos concretos como del resultado general. De este modo, los integrantes de la organización, en la actualidad son partícipes de los logros de la empresa y acceden a bases de datos de tamaños insólitos hasta la actualidad.
No es de extrañar que, consecuentemente, las organizaciones que realizan un esfuerzo en gestión del conocimiento, sean aquellas que se encuentran en un estado evolutivo más avanzado y, habitualmente, logren mejores resultados que sus competidoras.
No obstante, en la línea de lo mencionado hasta ahora, cabe destacar que la organización no debe sucumbir en ningún caso a las particularidades de cada uno de los individuos integrantes de los grupos de trabajo o equipos. Debe tratarse de reducir la dependencia que del conocimiento tácito se tiene, promoviendo el “sharing” y la formación de entornos participativos. A cada minuto que un individuo pasa en el seno de la organización, su conocimiento tácito aumenta, por lo que debe tratarse en la medida de lo posible de gestionar adecuadamente el factor humano para evitar que ese conocimiento emigre a empresas que fácilmente pueden ser nuestras propias competidoras.
En conclusión, el conocimiento y la gestión del mismo, son los puntales sobre los que se sustentarán las empresas de la nueva economía. Es un hecho que en mercados competitivos, se produce una selección natural. Aquellas empresas que hayan adquirido las capacidades necesarias para gestionar eficazmente el conocimiento, serán capaces de sobrevivir y diferenciarse de sus competidoras, sentando así las bases de un nuevo mercado en el que sólo se dará cabida a las empresas que gestionen, manipulen y proyecten el conocimiento como herramienta fundamental del desarrollo.
Biblio-webgrafía:
Innovación tecnológica, variable determinante en la competitividad:
http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml
Gestión de la innovación como herramienta para la competitividad:
http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml
Información general acerca de la innovación:
http://www.innovacion.com.es/
Colección de artículos y documentos acerca de innovación y creatividad en la empresa
http://www.gestiopolis.com/dirgp/emp/innovacion.htm
Qué es la competitividad?
http://www.iica.int/Esp/organizacion/LTGC/DesRural/Publicaciones%20Desarrollo%20Rural/CUADERNO%20TECNICO%209.pdf
Definición de competitividad:
http://www.zonaeconomica.com/definicion/competitividad
Blog acerca de la gestión del conocimiento:
http://www.sercompetitivos.com/
la era del talento y la competitividad:
http://marcelolasagna.bligoo.com/content/view/692078/La-ERA-del-Talento-CoMPETITIviDad.html
Expertos destacan la “competitividad” y el “talento” de la empresa española, pero lamentan la “falta de formación en gestión de negocios”:
http://www.uimp.es/blogs/prensa/2009/06/30/expertos-destacan-la-competitividad-y-el-talento-de-la-empresa-espanola-pero-lamentan-la-falta-de-formacion-en-gestion-de-negocios/
jueves, 8 de abril de 2010
Business Process Management (BPM)
El BPM (Business Process Management), es la gestión de procesos de negocio, metodología empresarial cuyo objetivo fundamental es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio (conjunto de tareas relacionadas, llevadas a cabo con un fin empresarial).
Dichos procesos deben modelarse, automatizarse y monitorizarse, con el fin de conseguir una mejora contínua. Mediante estas acciones, se logra un mejor entendimiento del negocio y se abre consecuentemente una puerta para la mejora de los procesos, desde el correcto entendimiento de los mismos.
La automatización de los procesos, reduce los errores por medio de la uniformización de criterios de control. Gracias a la información diaria obtenida, podremos identificar y optimizar ineficiencias en los procesos.
La aplicación práctica de este proceso, no es sencilla en el mundo empresarial. El primer estadio de aplicación del mismo, la modelización del proceso de negocio, suele ser confuso y dar lugar a ambiguedades que el implantador deberá tratar de subsanar antes de pasar a la fase de automatización.
La empresa en la que desarrollo mi actividad empresarial, constituye un reto a la implantación de un BPM, pero en mi opinión y conociendo las bondades de la misma, creo que las etapas serían las siguientes:
1- Modelización:
Existen procesos diversos, derivados de las diferentes actividades que cada uno de los departamentos desarrolla en el seno de la empresa. Focalizaré mi estudio en el departamento técnico, que actúa como una mini-empresa porque gestiona sus propios presupuestos y arroja resultados que son incluídos en las cuentas anuales de la empresa.
Uno de los procesos a estudiar, es la Dirección Facultativa de las obras que se vienen desarrollando. Actualmente, el sistema es confuso y cada uno de los técnicos utiliza un protocolo que sólo se asemeja al de sus compañeros en la definición final de la documentación.
Debería intentarse en primer lugar, definir las etapas de la dirección de obra, que en base son:
a) Estudio preliminar del impacto económico
b) Proyecto Básico
c) Proyecto Ejecutivo
d) Solicitud permiso de obras Ayuntamiento
e) Contratación Coordinador de seguridad y salud
f) Licitación
g) Adjudicación
h) Ejecución de la obra
i) Elaboración de informes por parte de la Dirección Facultativa
j) Recepción de la obra
k) Elaboración de documentación final
y los actores del proceso:
a) Director de obra
b) Jefe de obra
c) Encargado
d) Capataz
e) Redactor del proyecto (suele ser el Director de Obra)
f) Coordinador de Sdad
Del estudio de las etapas y relaciones de los actores que conforman el proceso, deberíamos extraer las siguientes conclusiones:
a) Quién es el actor principal?
b) Qué relaciones entre actores son cruciales?
c) Qué relaciones entre actores son menos importantes?
d) Podemos saltarnos alguna etapa del proceso?
e) Existe la posibilidad de mejorar alguno de los puntos que forman el proceso?
Y en un plano más detallado...
f) Existen holguras?
g) Podemos modificar la metodología?
h) Podemos poner el común algún conocimiento que beneficie al resto de compañeros?
Evidentemente, podemos subdividir etapas, encontrar más actores y formular cientos de miles de preguntas que seguro nos llevarían a otras tantas conclusiones, pero en base, queda claro que se debe estudiar la red de relaciones existentes entre actores-etapas y procesos.
La automatización de los procesos anteriores, podría llevarse a cabo por medio del profundo estudio de las relaciones mencionadas y utilizando las TIC, tratar de gestionar algún tipo de herramienta que permita que todos los procesos sean encauzados de forma similar. De este modo, podremos evitar errores, saltos de etapas o actores críticos, y todos aquellos efectos de segundo orden que aparecen cuando los individuos realizan su trabajo sin atender a las necesidades de los demás intervinientes.
No debemos olvidar, que el fundamento de la presente estandarización es la puesta en común de la información y por tanto, el sistema de información utilizado deber permitir no sólo encauzar los esfuerzos de cada uno de los actores y regular su participación en los momentos óptimos, sino también posibilitar el intercambio y el trabajo de todo el equipo sobre una misma raíz común.
Por último, el sistema de información, puede arrojar todo tipo de informes y diagramas, así como monitorizar cada uno de los procesos y tareas, establecer recursos y definir desviaciones con respecto a la planificación original. De este modo, se simplifica la corrección de los mismos y se establece un sistema tabulado de valoración de resultados.
Es evidente que el fruto de la implantación de este tipo de sistemas, no puede ser otro que la optimización y la mejora de resultados. Para ello, no sólo los actores son responsables, sino que el equipo que se encarga de la gestión del sistema tiene una serie de tareas cruciales para el correcto desarrollo del mismo. La base teórica no contempla desviaciones en los propios analistas, pero tanto la motivación del equipo como la correcta interpretación de los resultados, así como la propia definición de metas y parámetros, son actividades clave que no pueden dejarse al azar y deben ser profundamente valoradas antes de iniciar cualquier actividad de implantación del BPM.
A título informativo, adjunto varios links en los que puede encontrarse tanto información de empresas dedicadas a la implantación de BPM's, como definiciones teóricas del mismo:
http://www.bpm-spain.com/
http://www.bpm.com/
http://www.club-bpm.com/
http://www.ibm.com/bpm
http://www.bpmmagazine.net/
http://www.bpminstitute.org
http://bpm.com.mx/
http://www.bpmbasics.com/
Dichos procesos deben modelarse, automatizarse y monitorizarse, con el fin de conseguir una mejora contínua. Mediante estas acciones, se logra un mejor entendimiento del negocio y se abre consecuentemente una puerta para la mejora de los procesos, desde el correcto entendimiento de los mismos.
La automatización de los procesos, reduce los errores por medio de la uniformización de criterios de control. Gracias a la información diaria obtenida, podremos identificar y optimizar ineficiencias en los procesos.
La aplicación práctica de este proceso, no es sencilla en el mundo empresarial. El primer estadio de aplicación del mismo, la modelización del proceso de negocio, suele ser confuso y dar lugar a ambiguedades que el implantador deberá tratar de subsanar antes de pasar a la fase de automatización.
La empresa en la que desarrollo mi actividad empresarial, constituye un reto a la implantación de un BPM, pero en mi opinión y conociendo las bondades de la misma, creo que las etapas serían las siguientes:
1- Modelización:
Existen procesos diversos, derivados de las diferentes actividades que cada uno de los departamentos desarrolla en el seno de la empresa. Focalizaré mi estudio en el departamento técnico, que actúa como una mini-empresa porque gestiona sus propios presupuestos y arroja resultados que son incluídos en las cuentas anuales de la empresa.
Uno de los procesos a estudiar, es la Dirección Facultativa de las obras que se vienen desarrollando. Actualmente, el sistema es confuso y cada uno de los técnicos utiliza un protocolo que sólo se asemeja al de sus compañeros en la definición final de la documentación.
Debería intentarse en primer lugar, definir las etapas de la dirección de obra, que en base son:
a) Estudio preliminar del impacto económico
b) Proyecto Básico
c) Proyecto Ejecutivo
d) Solicitud permiso de obras Ayuntamiento
e) Contratación Coordinador de seguridad y salud
f) Licitación
g) Adjudicación
h) Ejecución de la obra
i) Elaboración de informes por parte de la Dirección Facultativa
j) Recepción de la obra
k) Elaboración de documentación final
y los actores del proceso:
a) Director de obra
b) Jefe de obra
c) Encargado
d) Capataz
e) Redactor del proyecto (suele ser el Director de Obra)
f) Coordinador de Sdad
Del estudio de las etapas y relaciones de los actores que conforman el proceso, deberíamos extraer las siguientes conclusiones:
a) Quién es el actor principal?
b) Qué relaciones entre actores son cruciales?
c) Qué relaciones entre actores son menos importantes?
d) Podemos saltarnos alguna etapa del proceso?
e) Existe la posibilidad de mejorar alguno de los puntos que forman el proceso?
Y en un plano más detallado...
f) Existen holguras?
g) Podemos modificar la metodología?
h) Podemos poner el común algún conocimiento que beneficie al resto de compañeros?
Evidentemente, podemos subdividir etapas, encontrar más actores y formular cientos de miles de preguntas que seguro nos llevarían a otras tantas conclusiones, pero en base, queda claro que se debe estudiar la red de relaciones existentes entre actores-etapas y procesos.
La automatización de los procesos anteriores, podría llevarse a cabo por medio del profundo estudio de las relaciones mencionadas y utilizando las TIC, tratar de gestionar algún tipo de herramienta que permita que todos los procesos sean encauzados de forma similar. De este modo, podremos evitar errores, saltos de etapas o actores críticos, y todos aquellos efectos de segundo orden que aparecen cuando los individuos realizan su trabajo sin atender a las necesidades de los demás intervinientes.
No debemos olvidar, que el fundamento de la presente estandarización es la puesta en común de la información y por tanto, el sistema de información utilizado deber permitir no sólo encauzar los esfuerzos de cada uno de los actores y regular su participación en los momentos óptimos, sino también posibilitar el intercambio y el trabajo de todo el equipo sobre una misma raíz común.
Por último, el sistema de información, puede arrojar todo tipo de informes y diagramas, así como monitorizar cada uno de los procesos y tareas, establecer recursos y definir desviaciones con respecto a la planificación original. De este modo, se simplifica la corrección de los mismos y se establece un sistema tabulado de valoración de resultados.
Es evidente que el fruto de la implantación de este tipo de sistemas, no puede ser otro que la optimización y la mejora de resultados. Para ello, no sólo los actores son responsables, sino que el equipo que se encarga de la gestión del sistema tiene una serie de tareas cruciales para el correcto desarrollo del mismo. La base teórica no contempla desviaciones en los propios analistas, pero tanto la motivación del equipo como la correcta interpretación de los resultados, así como la propia definición de metas y parámetros, son actividades clave que no pueden dejarse al azar y deben ser profundamente valoradas antes de iniciar cualquier actividad de implantación del BPM.
A título informativo, adjunto varios links en los que puede encontrarse tanto información de empresas dedicadas a la implantación de BPM's, como definiciones teóricas del mismo:
http://www.bpm-spain.com/
http://www.bpm.com/
http://www.club-bpm.com/
http://www.ibm.com/bpm
http://www.bpmmagazine.net/
http://www.bpminstitute.org
http://bpm.com.mx/
http://www.bpmbasics.com/
sábado, 20 de marzo de 2010
Organizaciones horizontales
De lo expuesto en la actividad anterior, se desprende que, en mi opinión, mi empresa no tiene un organigrama de tipo horizontal.
Consecuentemente, selecciono la opción A y paso a continuación a describir las organizaciones de tipo horizontal.
Según Thomas Jefferson en su famosa “Letter to Madison”, A Little rebelion now and then is a good thing (Una pequeña rebelión de vez en cuando es algo saludable).
La gran mayoría de las organizaciones, tienen como objetivo fundamental obtener el beneficio esperado, entregando el producto al cliente, con el máximo valor posible. La horizontal, está diseñada para entregar ese valor al cliente, potenciando sus ventajas competitivas. La mano de los directores jerarquizados, deja paso a la mano invisible del mercado y los recursos se trasladan de forma natural hacia aquellos puntos en los que su uso es más eficiente; el trabajo que no aporta valor añadido, tiende a desaparecer.
Dirección por procesos y no por tareas.
Las verticales se estructuran de forma funcional; buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas concretas. Por el contrario, la horizontal, busca organizar el flujo de trabajo alrededor de procesos clave que engloban a toda la empresa y ligan a la misma con las necesidades del cliente. Realizando una gran labor de síntesis, podríamos decir que reduciendo la jerarquía, disminuyen las áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
Gestionar equipos, no personas
La empírica demuestra que los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, al contar con un conjunto más amplio de habilidades, capacidades y sobretodo, puntos de vista. Buscaremos el flujo de trabajo encauzado por un equipo en lugar de potenciar las tareas realizadas por un único individuo.
Algunas de las técnicas para realizar este cambio, serán asignar a un líder para ponerse al frente de un proceso que consideremos clave, fijar objetivos cuantificables estableciendo sistemas de medición de los resultados, crear foros que abarquen todo el ámbito, de forma que sea posible consensuar los resultados, potenciar los sistemas de información, etc.
Cuanto mayor es el número de capacidades y competencias que cada individuo aporta al equipo y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor será la capacidad de resolución de problemas del equipo. Por tanto, vemos que lo óptimo es que los equipos sean multidisciplinares
Autogestión de equipos.
Para que los equipos sean eficaces, deben tener la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar cómo, cuándo, dónde y con quién se realiza el trabajo colectivo. Aquellos equipos en los que recae la responsabilidad del trabajo, deben tener también la de la gestión.
Para una de las eminencias en el campo de la investigación de las organizaciones, Ostroff, una de las mayores dificultades para definir y caracterizar organizaciones horizontales, es su gran diversidad. Cada una de ellas es única y dispone de su propio modelo. Algunas “horizontalizan” simplemente un proceso básico, otras toda una división y otras toda la estructura empresarial.
Según Ostroff, organización horizontal no significa organización a un único nivel ni desjerarquizada, y se sustenta sobre dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos.
Nota: en la bibliografía, se deja el link en el que puede encontrarse su libro completo.
John Quinton, señala seis etapas o pasos para la creación de una organización horizontal.
1- Organizar equipos multidisciplinares alrededor de procesos básicos
2- Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder
3- Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
4- Medir la mejora que supone para el cliente y recompensar individualmente por las aportaciones realizadas.
5- Desarrollar planes de carrera individuales.
6- Redefinir el papel de la dirección, enfatizando su papel de facilitadora de la mejora de equipos
Asimismo, afirma que dado que las nuevas tecnologías son el elemento necesario para la comunicación, deberán potenciarse las mismas.
Según Quinton, no podemos decir que vivimos en la sociedad de la información, ya que no es del todo cierto; vivimos en la sociedad de los datos. Sólo podremos considerar información a aquellos datos clasificados y correctamente ordenados de los que podemos inferir conclusiones novedosas.
Enric Colet (1997): La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la muerte, los hechos económicos personales y colectivos, los acontecimientos sociales. Buena parte de nuestros actos pasados podría ser reconstruido a partir de las innumerables huellas que vamos dejando en la infinidad de archivos públicos o privados.
La información y el registro son tan viejos como la historia de la humanidad; toda organización o gobierno ha necesitado siempre del correcto registro de la información.
He creído interesante realizar un pequeño extracto de unos apuntes de EUMED, cuyo tema es la determinación de unos principios básicos para crear organizaciones horizontales. De este modo, podemos ver en opinión de los docentes que han redactado estos principios, cuáles son los cambios sustanciales que hay que motivar en el seno de la organización, para conseguir su transformación en una empresa de tipo horizontal.
1- Determinar a su usuario final y sus requerimientos. Se trata por lo general de usuario externo a la organización. Los requerimientos del usuario interno pueden entrar en conflicto con los del usuario externo, cuyas necesidades deben ser en todo momento prioritarias.
2- Elaborar un cuadro de flujo de proceso. Los productos, la información y los documentos, deben desplazarse horizontalmente en los flujos organizacionales.
3- Determinar a los principales usuarios internos en cada uno de los pasos del proceso. Si existen muchos usuarios, se deben considerar sólo aquellos que son más importantes para el proceso.
4- Determinar las principales funciones/servicios en cada uno de los pasos del proceso.
5- Seleccionar el paso del proceso en que se intuyan mayores posibilidades de mejora, aquel que tenga mayores problemas de calidad, con costes más elevados o con ciclos más prolongados
6- Determinar los principales requerimientos de usuario. Este paso se trata de detallar las necesidades del usuario interno con respecto al “controlador del proceso”.
7- Determinar los criterios de efectividad. Las calificaciones de medición, deben ser determinadas por el usuario, de acuerdo con el controlador, a fin de que resulten adecuados y significativos para ambas partes.
8- Determinar las causas de desigualdad en los requerimientos.
9- Mejorar el paso respectivo del proceso. Se deben identificar los instrumentos de elevación de la calidad con los que se cuenta.
10- Repetir los pasos 5 a 9 en el siguiente paso del proceso con las mayores probabilidades de mejora de la calidad, costos o duración de los ciclos.
Por último, me gustaría comentar que, a modo de implementación del presente documento, existe el documental “Organizaciones horizontales”, de la directora italiana Fausta Quattrini, que relata el trabajo de mejoría de HIJOS y EAAF, que son organizaciones argentinas encargadas de rendir justicia a las víctimas de la dictadura.
Organizaciones que siguen el modelo:
En primer lugar, me gustaría destacar una empresa del sector de la logística, cuyo funcionamiento a nivel de sucursales es horizontal o tiende a horizontalizarse. Dicha empresa en Kühne & Nagel.
Tratándose de una empresa con sede en más de 20 países y con una de las mayores facturaciones del sector, ha conseguido horizontalizar sus sedes a base de la implantación de potentes sistemas de información, creación de equipos multidisciplinares y algunas de las herramientas mostradas en el presente documento.
http://www.kn-portal.com/
En segundo lugar, me gustaría mostrar el ejemplo de una empresa con actividad industrial, que ha sabido expandirse adecuadamente a sectores diversos y en la que se siguen los principios de la organización horizontal.
http://www.zaera.com/
Y por último, una potente ingeniería que, en la actualidad, está realizando un esfuerzo por alcanzar los objetivos de transformación en una empresa de tipo horizontal.
http://www.sener.es/
Fuentes:
Gestiópolis: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lasogrhorizuch.htm
Entrelibros:
http://www.entrelibros.com.uy/cgi-bin/entrelibros/buscar/750614410377?isbn=9706134913&funcion=ver
Eumed:
http://www.eumed.net/libros/2007b/269/9.htm
Consecuentemente, selecciono la opción A y paso a continuación a describir las organizaciones de tipo horizontal.
Según Thomas Jefferson en su famosa “Letter to Madison”, A Little rebelion now and then is a good thing (Una pequeña rebelión de vez en cuando es algo saludable).
La gran mayoría de las organizaciones, tienen como objetivo fundamental obtener el beneficio esperado, entregando el producto al cliente, con el máximo valor posible. La horizontal, está diseñada para entregar ese valor al cliente, potenciando sus ventajas competitivas. La mano de los directores jerarquizados, deja paso a la mano invisible del mercado y los recursos se trasladan de forma natural hacia aquellos puntos en los que su uso es más eficiente; el trabajo que no aporta valor añadido, tiende a desaparecer.
Dirección por procesos y no por tareas.
Las verticales se estructuran de forma funcional; buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas concretas. Por el contrario, la horizontal, busca organizar el flujo de trabajo alrededor de procesos clave que engloban a toda la empresa y ligan a la misma con las necesidades del cliente. Realizando una gran labor de síntesis, podríamos decir que reduciendo la jerarquía, disminuyen las áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
Gestionar equipos, no personas
La empírica demuestra que los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, al contar con un conjunto más amplio de habilidades, capacidades y sobretodo, puntos de vista. Buscaremos el flujo de trabajo encauzado por un equipo en lugar de potenciar las tareas realizadas por un único individuo.
Algunas de las técnicas para realizar este cambio, serán asignar a un líder para ponerse al frente de un proceso que consideremos clave, fijar objetivos cuantificables estableciendo sistemas de medición de los resultados, crear foros que abarquen todo el ámbito, de forma que sea posible consensuar los resultados, potenciar los sistemas de información, etc.
Cuanto mayor es el número de capacidades y competencias que cada individuo aporta al equipo y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor será la capacidad de resolución de problemas del equipo. Por tanto, vemos que lo óptimo es que los equipos sean multidisciplinares
Autogestión de equipos.
Para que los equipos sean eficaces, deben tener la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar cómo, cuándo, dónde y con quién se realiza el trabajo colectivo. Aquellos equipos en los que recae la responsabilidad del trabajo, deben tener también la de la gestión.
Para una de las eminencias en el campo de la investigación de las organizaciones, Ostroff, una de las mayores dificultades para definir y caracterizar organizaciones horizontales, es su gran diversidad. Cada una de ellas es única y dispone de su propio modelo. Algunas “horizontalizan” simplemente un proceso básico, otras toda una división y otras toda la estructura empresarial.
Según Ostroff, organización horizontal no significa organización a un único nivel ni desjerarquizada, y se sustenta sobre dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos.
Nota: en la bibliografía, se deja el link en el que puede encontrarse su libro completo.
John Quinton, señala seis etapas o pasos para la creación de una organización horizontal.
1- Organizar equipos multidisciplinares alrededor de procesos básicos
2- Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder
3- Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
4- Medir la mejora que supone para el cliente y recompensar individualmente por las aportaciones realizadas.
5- Desarrollar planes de carrera individuales.
6- Redefinir el papel de la dirección, enfatizando su papel de facilitadora de la mejora de equipos
Asimismo, afirma que dado que las nuevas tecnologías son el elemento necesario para la comunicación, deberán potenciarse las mismas.
Según Quinton, no podemos decir que vivimos en la sociedad de la información, ya que no es del todo cierto; vivimos en la sociedad de los datos. Sólo podremos considerar información a aquellos datos clasificados y correctamente ordenados de los que podemos inferir conclusiones novedosas.
Enric Colet (1997): La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la muerte, los hechos económicos personales y colectivos, los acontecimientos sociales. Buena parte de nuestros actos pasados podría ser reconstruido a partir de las innumerables huellas que vamos dejando en la infinidad de archivos públicos o privados.
La información y el registro son tan viejos como la historia de la humanidad; toda organización o gobierno ha necesitado siempre del correcto registro de la información.
He creído interesante realizar un pequeño extracto de unos apuntes de EUMED, cuyo tema es la determinación de unos principios básicos para crear organizaciones horizontales. De este modo, podemos ver en opinión de los docentes que han redactado estos principios, cuáles son los cambios sustanciales que hay que motivar en el seno de la organización, para conseguir su transformación en una empresa de tipo horizontal.
1- Determinar a su usuario final y sus requerimientos. Se trata por lo general de usuario externo a la organización. Los requerimientos del usuario interno pueden entrar en conflicto con los del usuario externo, cuyas necesidades deben ser en todo momento prioritarias.
2- Elaborar un cuadro de flujo de proceso. Los productos, la información y los documentos, deben desplazarse horizontalmente en los flujos organizacionales.
3- Determinar a los principales usuarios internos en cada uno de los pasos del proceso. Si existen muchos usuarios, se deben considerar sólo aquellos que son más importantes para el proceso.
4- Determinar las principales funciones/servicios en cada uno de los pasos del proceso.
5- Seleccionar el paso del proceso en que se intuyan mayores posibilidades de mejora, aquel que tenga mayores problemas de calidad, con costes más elevados o con ciclos más prolongados
6- Determinar los principales requerimientos de usuario. Este paso se trata de detallar las necesidades del usuario interno con respecto al “controlador del proceso”.
7- Determinar los criterios de efectividad. Las calificaciones de medición, deben ser determinadas por el usuario, de acuerdo con el controlador, a fin de que resulten adecuados y significativos para ambas partes.
8- Determinar las causas de desigualdad en los requerimientos.
9- Mejorar el paso respectivo del proceso. Se deben identificar los instrumentos de elevación de la calidad con los que se cuenta.
10- Repetir los pasos 5 a 9 en el siguiente paso del proceso con las mayores probabilidades de mejora de la calidad, costos o duración de los ciclos.
Por último, me gustaría comentar que, a modo de implementación del presente documento, existe el documental “Organizaciones horizontales”, de la directora italiana Fausta Quattrini, que relata el trabajo de mejoría de HIJOS y EAAF, que son organizaciones argentinas encargadas de rendir justicia a las víctimas de la dictadura.
Organizaciones que siguen el modelo:
En primer lugar, me gustaría destacar una empresa del sector de la logística, cuyo funcionamiento a nivel de sucursales es horizontal o tiende a horizontalizarse. Dicha empresa en Kühne & Nagel.
Tratándose de una empresa con sede en más de 20 países y con una de las mayores facturaciones del sector, ha conseguido horizontalizar sus sedes a base de la implantación de potentes sistemas de información, creación de equipos multidisciplinares y algunas de las herramientas mostradas en el presente documento.
http://www.kn-portal.com/
En segundo lugar, me gustaría mostrar el ejemplo de una empresa con actividad industrial, que ha sabido expandirse adecuadamente a sectores diversos y en la que se siguen los principios de la organización horizontal.
http://www.zaera.com/
Y por último, una potente ingeniería que, en la actualidad, está realizando un esfuerzo por alcanzar los objetivos de transformación en una empresa de tipo horizontal.
http://www.sener.es/
Fuentes:
Gestiópolis: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lasogrhorizuch.htm
Entrelibros:
http://www.entrelibros.com.uy/cgi-bin/entrelibros/buscar/750614410377?isbn=9706134913&funcion=ver
Eumed:
http://www.eumed.net/libros/2007b/269/9.htm
martes, 9 de marzo de 2010
Comentario artículo
Aquí encontraréis, en formato editable, el comentario del artículo "Las dificultades para construir la empresa del conocimiento". Espero que os sea de utilidad...
“Las dificultades para construir la empresa del conocimiento”
Autor: Ángel L. Arboníes (Dtor. Gral. Del Clúster del Conocimiento)
Publicación: Harvard Deusto Business Review, página nº 46
Fuente: Asignatura “Gestión del Conocimiento” de Ingeniería en Organización Industrial, modalidad semi-presencial, centro ETSEIAT.
Localización: http://docs.google.com/leaf?id=0B8UkEQrfrDFcYjA1NGVkY2ItZTZlZS00YjVjLThlMGEtYzRlYjVkODY1YmRm&hl=ca
El siguiente cuadro resúmen, aborda la evaluación de la empresa a partir de las premisas del artículo referenciado:
Principios empresariales
Creación de bases de datos
Utilización de software avanzado
Transparencia de las transacciones
Servicio al cliente
Diagnóstico
Organización lineal
Empresa de tipo "industrial"
Falta de delegación
Falta de liderazgo
Trabajo en equipo inexistente
La información no fluye
Las bases de datos no son utilizadas por los empleados
El talento no se recompensa
El trabajo realizado no se divulga ni aprovecha por los demás
Cargos intermedios ineficaces
Empresa en su primer estadio evolutivo. Inversión pero falta de fomento
No se aplican los principios empresariales
Solución
Divulgación de la información
Reutilización de la información; circulación
Fomento de la visión general del problema vs visión particularizada
Creación de un contexto participativo; trabajo en equipo
Desarrollo del personal
Se trata de una empresa del sector servicios, dedicada a la construcción y alquiler de naves industriales, con una fuerte ventaja competitiva basada en la pertenencia de la misma a un organismo oficial, que transfiere a las empresas arrendatarias de las
instalaciones ciertos privilegios muy valorados en el sector de la logística e inimitables por los competidores.
Esta ventaja, confiere una posición de privilegio en el mercado y un tratamiento empresarial similar o muy cercano a las empresas del sector público.
No es de extrañar, por tanto, que algunos de los puntos que se desarrollan a continuación, estén motivados por la mencionada cercanía al sector público.
- Principios empresariales
La empresa posee un marcado acento por la gestión orientada al cliente. La constante presión del mercado y la rotación de los posibles clientes, produce la necesidad de generar un entorno “de calidad”, en el que los servicios básicos se vean complementados por otros servicios de valor añadido, tales como la participación en fundaciones de diversos ámbitos.
El entorno digital, trata de potenciar la divulgación de la información referente a las naves arrendadas y estimula la participación del usuario en los diversos servicios, ofreciendo promociones, descuentos y tarifas adaptadas a todas las necesidades.
Internamente, el sistema de información utilizado por la empresa, se basa en el acceso remoto a escritorios y carpetas públicas donde se almacena la información de los diversos departamentos.
De puertas hacia fuera, la empresa es un modelo de gestión del conocimiento en la que la información fluye, el trabajo se realiza en equipos multidisciplinares y los trabajadores tienen la formación necesaria para abordar los problemas planteados en el día a día empresarial…
- Diagnóstico:
Pero no es oro todo lo que reluce…
Lejos de la imagen milimétricamente proporcionada al cliente, se produce una realidad que rompe con las premisas de la empresa del conocimiento.
Se trata de una organización de tipo “industrial”, muy jerarquizada, en la que la información de los altos cargos pasa directamente a los empleados rasos, sin control alguno de los mandos intermedios. Esta situación, provoca que el trabajo se desarrolle en dos frentes y los resultados deban ser expuestos a innumerables interlocutores.
Los mandos intermedios, por su parte, lejos de consultar las bases de datos creadas al efecto de divulgar la información, dedican su actividad a recopilar la información de los trabajadores rasos, haciéndola suya sin conocer profundamente los criterios adoptados en la redacción y estudio de los proyectos y quedando en evidencia, no sólo que no son los autores de los trabajos presentados, sino además, que no conocen en absoluto el contenido de los mismos.
Consecuentemente, las bases de datos no se utilizan como debieran y se produce una total descoordinación, provocando que las bases almacenen datos que no son correctos o que por lo menos no ofrezcan la garantía de que lo son.
El efecto “pelotas fuera” y la falta de trabajo en equipo, producen que cada uno de los operarios vaya a la suya, cree su propia documentación, no participe del sistema de información y de la puesta en común de la misma.
El aire “público” de la empresa, genera dos tipos de empleados; los nuevos: jóvenes, trabajadores y en su mayoría adecuadamente formados y los “mayores”: anclados en un sistema industrial, poco o muy poco productivos y acostumbrados a tapar los errores sin arreglarlos.
Trágicamente, resulta evidente que la empresa fomenta este tipo de actitud y por tanto, las premisas de la empresa que gestiona el conocimiento, queden al aire.
Dicho esto, no es más evidente que la empresa, de puertas adentro, no aplica los principios empresariales que, a priori, modelizan una organización que gestiona el conocimiento.
- Soluciones:
En primer lugar, debería potenciarse la utilización de los sistemas que la empresa ya posee, tales como las bases de datos, los escritorios remotos, las carpetas públicas y compartidas y el uso eficaz de la intranet y la página web. La gestión de los mismos, realizada con acierto, evitaría la necesidad de duplicar o incluso triplicar los esfuerzos de los empleados.
Si bien es complicado desde un punto de vista funcional el reorganizar la empresa, un primer estadio de cambio podría ser la utilización de los cargos intermedios como gestores del conocimiento, figuras de mando que deberían generar grupos de trabajo en los que la información interna de los propios departamentos se compartiera y se divulgara al resto. No es mala opción la formación de equipos multidisciplinares, participativos.
Los problemas no se abordan como un todo, sino que cada uno de los empleados estudia una partición, quedando al margen del alcance real total. Debería potenciarse que los empleados conozcan el alcance de los estudios realizados, gestionando toda la información referente a cada uno de los temas y conociendo los puntos clave de cada uno de los proyectos.
Potenciar a los propios empleados, también genera complicidad y mejora los resultados del trabajo, provocando que cada uno de ellos haga suyo el esfuerzo realizado.
En general, la empresa presenta una patología basada en las premisas de la empresa industrial tradicional, que ha intentado, sin éxito, evolucionar hacia la empresa que gestiona el conocimiento. La aplicación de las correcciones mencionadas posibilitaría el acercamiento al modelo buscado, tratándose no obstante de una primera aproximación que debería complementarse adecuadamente.
“Las dificultades para construir la empresa del conocimiento”
Autor: Ángel L. Arboníes (Dtor. Gral. Del Clúster del Conocimiento)
Publicación: Harvard Deusto Business Review, página nº 46
Fuente: Asignatura “Gestión del Conocimiento” de Ingeniería en Organización Industrial, modalidad semi-presencial, centro ETSEIAT.
Localización: http://docs.google.com/leaf?id=0B8UkEQrfrDFcYjA1NGVkY2ItZTZlZS00YjVjLThlMGEtYzRlYjVkODY1YmRm&hl=ca
El siguiente cuadro resúmen, aborda la evaluación de la empresa a partir de las premisas del artículo referenciado:
Principios empresariales
Creación de bases de datos
Utilización de software avanzado
Transparencia de las transacciones
Servicio al cliente
Diagnóstico
Organización lineal
Empresa de tipo "industrial"
Falta de delegación
Falta de liderazgo
Trabajo en equipo inexistente
La información no fluye
Las bases de datos no son utilizadas por los empleados
El talento no se recompensa
El trabajo realizado no se divulga ni aprovecha por los demás
Cargos intermedios ineficaces
Empresa en su primer estadio evolutivo. Inversión pero falta de fomento
No se aplican los principios empresariales
Solución
Divulgación de la información
Reutilización de la información; circulación
Fomento de la visión general del problema vs visión particularizada
Creación de un contexto participativo; trabajo en equipo
Desarrollo del personal
Se trata de una empresa del sector servicios, dedicada a la construcción y alquiler de naves industriales, con una fuerte ventaja competitiva basada en la pertenencia de la misma a un organismo oficial, que transfiere a las empresas arrendatarias de las
instalaciones ciertos privilegios muy valorados en el sector de la logística e inimitables por los competidores.
Esta ventaja, confiere una posición de privilegio en el mercado y un tratamiento empresarial similar o muy cercano a las empresas del sector público.
No es de extrañar, por tanto, que algunos de los puntos que se desarrollan a continuación, estén motivados por la mencionada cercanía al sector público.
- Principios empresariales
La empresa posee un marcado acento por la gestión orientada al cliente. La constante presión del mercado y la rotación de los posibles clientes, produce la necesidad de generar un entorno “de calidad”, en el que los servicios básicos se vean complementados por otros servicios de valor añadido, tales como la participación en fundaciones de diversos ámbitos.
El entorno digital, trata de potenciar la divulgación de la información referente a las naves arrendadas y estimula la participación del usuario en los diversos servicios, ofreciendo promociones, descuentos y tarifas adaptadas a todas las necesidades.
Internamente, el sistema de información utilizado por la empresa, se basa en el acceso remoto a escritorios y carpetas públicas donde se almacena la información de los diversos departamentos.
De puertas hacia fuera, la empresa es un modelo de gestión del conocimiento en la que la información fluye, el trabajo se realiza en equipos multidisciplinares y los trabajadores tienen la formación necesaria para abordar los problemas planteados en el día a día empresarial…
- Diagnóstico:
Pero no es oro todo lo que reluce…
Lejos de la imagen milimétricamente proporcionada al cliente, se produce una realidad que rompe con las premisas de la empresa del conocimiento.
Se trata de una organización de tipo “industrial”, muy jerarquizada, en la que la información de los altos cargos pasa directamente a los empleados rasos, sin control alguno de los mandos intermedios. Esta situación, provoca que el trabajo se desarrolle en dos frentes y los resultados deban ser expuestos a innumerables interlocutores.
Los mandos intermedios, por su parte, lejos de consultar las bases de datos creadas al efecto de divulgar la información, dedican su actividad a recopilar la información de los trabajadores rasos, haciéndola suya sin conocer profundamente los criterios adoptados en la redacción y estudio de los proyectos y quedando en evidencia, no sólo que no son los autores de los trabajos presentados, sino además, que no conocen en absoluto el contenido de los mismos.
Consecuentemente, las bases de datos no se utilizan como debieran y se produce una total descoordinación, provocando que las bases almacenen datos que no son correctos o que por lo menos no ofrezcan la garantía de que lo son.
El efecto “pelotas fuera” y la falta de trabajo en equipo, producen que cada uno de los operarios vaya a la suya, cree su propia documentación, no participe del sistema de información y de la puesta en común de la misma.
El aire “público” de la empresa, genera dos tipos de empleados; los nuevos: jóvenes, trabajadores y en su mayoría adecuadamente formados y los “mayores”: anclados en un sistema industrial, poco o muy poco productivos y acostumbrados a tapar los errores sin arreglarlos.
Trágicamente, resulta evidente que la empresa fomenta este tipo de actitud y por tanto, las premisas de la empresa que gestiona el conocimiento, queden al aire.
Dicho esto, no es más evidente que la empresa, de puertas adentro, no aplica los principios empresariales que, a priori, modelizan una organización que gestiona el conocimiento.
- Soluciones:
En primer lugar, debería potenciarse la utilización de los sistemas que la empresa ya posee, tales como las bases de datos, los escritorios remotos, las carpetas públicas y compartidas y el uso eficaz de la intranet y la página web. La gestión de los mismos, realizada con acierto, evitaría la necesidad de duplicar o incluso triplicar los esfuerzos de los empleados.
Si bien es complicado desde un punto de vista funcional el reorganizar la empresa, un primer estadio de cambio podría ser la utilización de los cargos intermedios como gestores del conocimiento, figuras de mando que deberían generar grupos de trabajo en los que la información interna de los propios departamentos se compartiera y se divulgara al resto. No es mala opción la formación de equipos multidisciplinares, participativos.
Los problemas no se abordan como un todo, sino que cada uno de los empleados estudia una partición, quedando al margen del alcance real total. Debería potenciarse que los empleados conozcan el alcance de los estudios realizados, gestionando toda la información referente a cada uno de los temas y conociendo los puntos clave de cada uno de los proyectos.
Potenciar a los propios empleados, también genera complicidad y mejora los resultados del trabajo, provocando que cada uno de ellos haga suyo el esfuerzo realizado.
En general, la empresa presenta una patología basada en las premisas de la empresa industrial tradicional, que ha intentado, sin éxito, evolucionar hacia la empresa que gestiona el conocimiento. La aplicación de las correcciones mencionadas posibilitaría el acercamiento al modelo buscado, tratándose no obstante de una primera aproximación que debería complementarse adecuadamente.
lunes, 22 de febrero de 2010
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