Consideramos gestión del conocimiento como la gestión del capital intelectual en el seno de las organizaciones, con el fin de añadir valor a los productos y/o servicios que ofrece la organización; Por tanto, diremos que se trata de conseguir una ventaja competitiva respecto al resto de organizaciones que componen el mercado.
En los albores del siglo XX y durante la primera mitad del mismo, el capital intelectual se circunscribía a las tertulias en las tabernas modernistas y a las aportaciones más o menos afortunadas realizadas por las universidades.
A partir de los años 50, si bien el capital intelectual tampoco era una de las herramientas básicas del desarrollo empresarial, ya que se continuaba considerando al individuo como mera fuerza de trabajo, también es cierto que empezaba a despuntar la tendencia de la valoración de las capacidades del individuo. No tanto como una herramienta para generar valor, sino como una forma de establecer parámetros de promoción.
La óptica del siglo XXI, considerablemente diferente a la utilizada por las organizaciones de las etapas precedentes, asume que la gestión del conocimiento y que el capital intelectual no son simplemente herramientas de promoción del individuo, sino que se trata de los puntales sobre los que debe construirse la ventaja competitiva, sostenible en el tiempo, que debe diferenciar a la empresa de sus competidoras.
El individuo, el grupo y el equipo, pasan a cobrar valor en las organizaciones cuyo afán fundamental es el de generar grandes masas de información circulante. La información, lejos de ser una mera materialización de la realidad en un código numérico, pasa a tratarse como arma fundamental, desarrollarse, almacenarse e interpretarse correctamente por especialistas capaces de absorber sus matices y arrojar resultados útiles, que serán manipulados convenientemente para alcanzar los objetivos del desarrollo empresarial.
El conocimiento, cuya ambigua definición había supuesto la infravaloración de su potencial, pasa a dividirse en dos grandes familias, el explícito, aquel que puede ser almacenado y el tácito, que forma parte de las vivencias personales y cuya transmisión es francamente difícil. La organización de la nueva economía, debe ser capaz en todo momento de potenciar aquel tipo de conocimiento que se ha convertido actualmente en el pilar fundamental del desarrollo, el tácito.
La valoración del individuo supone que el capital intelectual latente que almacena en su interior y que fluye en su entorno si se posibilita este hecho adoptando las medidas adecuadas, pasa a formar parte de la organización en un proceso que debería asemejarse a la simbiosis del reino animal. El empleado debería recibir reconocimiento y las herramientas que posibiliten su desarrollo y la empresa, todo el conocimiento almacenado en el interior del individuo, arma fundamental del cambio y de la diferenciación.
Ambos tipos de conocimiento deberán ser eficazmente gestionados y potenciados. No debemos olvidar que el conocimiento explícito, puede y debe quedar al alcance de todos los empleados de la empresa, pudiendo considerarse que en determinados procesos puede llegar a ser la chispa que desencadena el proceso de diferenciación.
La utilización de las nuevas tecnologías, ha venido favoreciendo todos los procesos de gestión del conocimiento. Ya desde antiguo, se viene almacenando información como forma de control. Los registros parroquiales de nacimientos, enlaces y defunciones o los registros notariales con las compraventas y cesiones de terrenos, son prueba de la antigüedad de la necesidad del ser humano por almacenar su información.
En la actualidad y gracias a la implantación de las TIC, no sólo se trata de una mera capacidad de almacenaje de la información para posibilitar la consulta, se trata además de la correcta gestión de la misma y sobretodo de la difusión global, tanto de datos concretos como del resultado general. De este modo, los integrantes de la organización, en la actualidad son partícipes de los logros de la empresa y acceden a bases de datos de tamaños insólitos hasta la actualidad.
No es de extrañar que, consecuentemente, las organizaciones que realizan un esfuerzo en gestión del conocimiento, sean aquellas que se encuentran en un estado evolutivo más avanzado y, habitualmente, logren mejores resultados que sus competidoras.
No obstante, en la línea de lo mencionado hasta ahora, cabe destacar que la organización no debe sucumbir en ningún caso a las particularidades de cada uno de los individuos integrantes de los grupos de trabajo o equipos. Debe tratarse de reducir la dependencia que del conocimiento tácito se tiene, promoviendo el “sharing” y la formación de entornos participativos. A cada minuto que un individuo pasa en el seno de la organización, su conocimiento tácito aumenta, por lo que debe tratarse en la medida de lo posible de gestionar adecuadamente el factor humano para evitar que ese conocimiento emigre a empresas que fácilmente pueden ser nuestras propias competidoras.
En conclusión, el conocimiento y la gestión del mismo, son los puntales sobre los que se sustentarán las empresas de la nueva economía. Es un hecho que en mercados competitivos, se produce una selección natural. Aquellas empresas que hayan adquirido las capacidades necesarias para gestionar eficazmente el conocimiento, serán capaces de sobrevivir y diferenciarse de sus competidoras, sentando así las bases de un nuevo mercado en el que sólo se dará cabida a las empresas que gestionen, manipulen y proyecten el conocimiento como herramienta fundamental del desarrollo.
Biblio-webgrafía:
Innovación tecnológica, variable determinante en la competitividad:
http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml
Gestión de la innovación como herramienta para la competitividad:
http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml
Información general acerca de la innovación:
http://www.innovacion.com.es/
Colección de artículos y documentos acerca de innovación y creatividad en la empresa
http://www.gestiopolis.com/dirgp/emp/innovacion.htm
Qué es la competitividad?
http://www.iica.int/Esp/organizacion/LTGC/DesRural/Publicaciones%20Desarrollo%20Rural/CUADERNO%20TECNICO%209.pdf
Definición de competitividad:
http://www.zonaeconomica.com/definicion/competitividad
Blog acerca de la gestión del conocimiento:
http://www.sercompetitivos.com/
la era del talento y la competitividad:
http://marcelolasagna.bligoo.com/content/view/692078/La-ERA-del-Talento-CoMPETITIviDad.html
Expertos destacan la “competitividad” y el “talento” de la empresa española, pero lamentan la “falta de formación en gestión de negocios”:
http://www.uimp.es/blogs/prensa/2009/06/30/expertos-destacan-la-competitividad-y-el-talento-de-la-empresa-espanola-pero-lamentan-la-falta-de-formacion-en-gestion-de-negocios/
martes, 20 de abril de 2010
jueves, 8 de abril de 2010
Business Process Management (BPM)
El BPM (Business Process Management), es la gestión de procesos de negocio, metodología empresarial cuyo objetivo fundamental es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio (conjunto de tareas relacionadas, llevadas a cabo con un fin empresarial).
Dichos procesos deben modelarse, automatizarse y monitorizarse, con el fin de conseguir una mejora contínua. Mediante estas acciones, se logra un mejor entendimiento del negocio y se abre consecuentemente una puerta para la mejora de los procesos, desde el correcto entendimiento de los mismos.
La automatización de los procesos, reduce los errores por medio de la uniformización de criterios de control. Gracias a la información diaria obtenida, podremos identificar y optimizar ineficiencias en los procesos.
La aplicación práctica de este proceso, no es sencilla en el mundo empresarial. El primer estadio de aplicación del mismo, la modelización del proceso de negocio, suele ser confuso y dar lugar a ambiguedades que el implantador deberá tratar de subsanar antes de pasar a la fase de automatización.
La empresa en la que desarrollo mi actividad empresarial, constituye un reto a la implantación de un BPM, pero en mi opinión y conociendo las bondades de la misma, creo que las etapas serían las siguientes:
1- Modelización:
Existen procesos diversos, derivados de las diferentes actividades que cada uno de los departamentos desarrolla en el seno de la empresa. Focalizaré mi estudio en el departamento técnico, que actúa como una mini-empresa porque gestiona sus propios presupuestos y arroja resultados que son incluídos en las cuentas anuales de la empresa.
Uno de los procesos a estudiar, es la Dirección Facultativa de las obras que se vienen desarrollando. Actualmente, el sistema es confuso y cada uno de los técnicos utiliza un protocolo que sólo se asemeja al de sus compañeros en la definición final de la documentación.
Debería intentarse en primer lugar, definir las etapas de la dirección de obra, que en base son:
a) Estudio preliminar del impacto económico
b) Proyecto Básico
c) Proyecto Ejecutivo
d) Solicitud permiso de obras Ayuntamiento
e) Contratación Coordinador de seguridad y salud
f) Licitación
g) Adjudicación
h) Ejecución de la obra
i) Elaboración de informes por parte de la Dirección Facultativa
j) Recepción de la obra
k) Elaboración de documentación final
y los actores del proceso:
a) Director de obra
b) Jefe de obra
c) Encargado
d) Capataz
e) Redactor del proyecto (suele ser el Director de Obra)
f) Coordinador de Sdad
Del estudio de las etapas y relaciones de los actores que conforman el proceso, deberíamos extraer las siguientes conclusiones:
a) Quién es el actor principal?
b) Qué relaciones entre actores son cruciales?
c) Qué relaciones entre actores son menos importantes?
d) Podemos saltarnos alguna etapa del proceso?
e) Existe la posibilidad de mejorar alguno de los puntos que forman el proceso?
Y en un plano más detallado...
f) Existen holguras?
g) Podemos modificar la metodología?
h) Podemos poner el común algún conocimiento que beneficie al resto de compañeros?
Evidentemente, podemos subdividir etapas, encontrar más actores y formular cientos de miles de preguntas que seguro nos llevarían a otras tantas conclusiones, pero en base, queda claro que se debe estudiar la red de relaciones existentes entre actores-etapas y procesos.
La automatización de los procesos anteriores, podría llevarse a cabo por medio del profundo estudio de las relaciones mencionadas y utilizando las TIC, tratar de gestionar algún tipo de herramienta que permita que todos los procesos sean encauzados de forma similar. De este modo, podremos evitar errores, saltos de etapas o actores críticos, y todos aquellos efectos de segundo orden que aparecen cuando los individuos realizan su trabajo sin atender a las necesidades de los demás intervinientes.
No debemos olvidar, que el fundamento de la presente estandarización es la puesta en común de la información y por tanto, el sistema de información utilizado deber permitir no sólo encauzar los esfuerzos de cada uno de los actores y regular su participación en los momentos óptimos, sino también posibilitar el intercambio y el trabajo de todo el equipo sobre una misma raíz común.
Por último, el sistema de información, puede arrojar todo tipo de informes y diagramas, así como monitorizar cada uno de los procesos y tareas, establecer recursos y definir desviaciones con respecto a la planificación original. De este modo, se simplifica la corrección de los mismos y se establece un sistema tabulado de valoración de resultados.
Es evidente que el fruto de la implantación de este tipo de sistemas, no puede ser otro que la optimización y la mejora de resultados. Para ello, no sólo los actores son responsables, sino que el equipo que se encarga de la gestión del sistema tiene una serie de tareas cruciales para el correcto desarrollo del mismo. La base teórica no contempla desviaciones en los propios analistas, pero tanto la motivación del equipo como la correcta interpretación de los resultados, así como la propia definición de metas y parámetros, son actividades clave que no pueden dejarse al azar y deben ser profundamente valoradas antes de iniciar cualquier actividad de implantación del BPM.
A título informativo, adjunto varios links en los que puede encontrarse tanto información de empresas dedicadas a la implantación de BPM's, como definiciones teóricas del mismo:
http://www.bpm-spain.com/
http://www.bpm.com/
http://www.club-bpm.com/
http://www.ibm.com/bpm
http://www.bpmmagazine.net/
http://www.bpminstitute.org
http://bpm.com.mx/
http://www.bpmbasics.com/
Dichos procesos deben modelarse, automatizarse y monitorizarse, con el fin de conseguir una mejora contínua. Mediante estas acciones, se logra un mejor entendimiento del negocio y se abre consecuentemente una puerta para la mejora de los procesos, desde el correcto entendimiento de los mismos.
La automatización de los procesos, reduce los errores por medio de la uniformización de criterios de control. Gracias a la información diaria obtenida, podremos identificar y optimizar ineficiencias en los procesos.
La aplicación práctica de este proceso, no es sencilla en el mundo empresarial. El primer estadio de aplicación del mismo, la modelización del proceso de negocio, suele ser confuso y dar lugar a ambiguedades que el implantador deberá tratar de subsanar antes de pasar a la fase de automatización.
La empresa en la que desarrollo mi actividad empresarial, constituye un reto a la implantación de un BPM, pero en mi opinión y conociendo las bondades de la misma, creo que las etapas serían las siguientes:
1- Modelización:
Existen procesos diversos, derivados de las diferentes actividades que cada uno de los departamentos desarrolla en el seno de la empresa. Focalizaré mi estudio en el departamento técnico, que actúa como una mini-empresa porque gestiona sus propios presupuestos y arroja resultados que son incluídos en las cuentas anuales de la empresa.
Uno de los procesos a estudiar, es la Dirección Facultativa de las obras que se vienen desarrollando. Actualmente, el sistema es confuso y cada uno de los técnicos utiliza un protocolo que sólo se asemeja al de sus compañeros en la definición final de la documentación.
Debería intentarse en primer lugar, definir las etapas de la dirección de obra, que en base son:
a) Estudio preliminar del impacto económico
b) Proyecto Básico
c) Proyecto Ejecutivo
d) Solicitud permiso de obras Ayuntamiento
e) Contratación Coordinador de seguridad y salud
f) Licitación
g) Adjudicación
h) Ejecución de la obra
i) Elaboración de informes por parte de la Dirección Facultativa
j) Recepción de la obra
k) Elaboración de documentación final
y los actores del proceso:
a) Director de obra
b) Jefe de obra
c) Encargado
d) Capataz
e) Redactor del proyecto (suele ser el Director de Obra)
f) Coordinador de Sdad
Del estudio de las etapas y relaciones de los actores que conforman el proceso, deberíamos extraer las siguientes conclusiones:
a) Quién es el actor principal?
b) Qué relaciones entre actores son cruciales?
c) Qué relaciones entre actores son menos importantes?
d) Podemos saltarnos alguna etapa del proceso?
e) Existe la posibilidad de mejorar alguno de los puntos que forman el proceso?
Y en un plano más detallado...
f) Existen holguras?
g) Podemos modificar la metodología?
h) Podemos poner el común algún conocimiento que beneficie al resto de compañeros?
Evidentemente, podemos subdividir etapas, encontrar más actores y formular cientos de miles de preguntas que seguro nos llevarían a otras tantas conclusiones, pero en base, queda claro que se debe estudiar la red de relaciones existentes entre actores-etapas y procesos.
La automatización de los procesos anteriores, podría llevarse a cabo por medio del profundo estudio de las relaciones mencionadas y utilizando las TIC, tratar de gestionar algún tipo de herramienta que permita que todos los procesos sean encauzados de forma similar. De este modo, podremos evitar errores, saltos de etapas o actores críticos, y todos aquellos efectos de segundo orden que aparecen cuando los individuos realizan su trabajo sin atender a las necesidades de los demás intervinientes.
No debemos olvidar, que el fundamento de la presente estandarización es la puesta en común de la información y por tanto, el sistema de información utilizado deber permitir no sólo encauzar los esfuerzos de cada uno de los actores y regular su participación en los momentos óptimos, sino también posibilitar el intercambio y el trabajo de todo el equipo sobre una misma raíz común.
Por último, el sistema de información, puede arrojar todo tipo de informes y diagramas, así como monitorizar cada uno de los procesos y tareas, establecer recursos y definir desviaciones con respecto a la planificación original. De este modo, se simplifica la corrección de los mismos y se establece un sistema tabulado de valoración de resultados.
Es evidente que el fruto de la implantación de este tipo de sistemas, no puede ser otro que la optimización y la mejora de resultados. Para ello, no sólo los actores son responsables, sino que el equipo que se encarga de la gestión del sistema tiene una serie de tareas cruciales para el correcto desarrollo del mismo. La base teórica no contempla desviaciones en los propios analistas, pero tanto la motivación del equipo como la correcta interpretación de los resultados, así como la propia definición de metas y parámetros, son actividades clave que no pueden dejarse al azar y deben ser profundamente valoradas antes de iniciar cualquier actividad de implantación del BPM.
A título informativo, adjunto varios links en los que puede encontrarse tanto información de empresas dedicadas a la implantación de BPM's, como definiciones teóricas del mismo:
http://www.bpm-spain.com/
http://www.bpm.com/
http://www.club-bpm.com/
http://www.ibm.com/bpm
http://www.bpmmagazine.net/
http://www.bpminstitute.org
http://bpm.com.mx/
http://www.bpmbasics.com/
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